Четыре фактора сходятся, чтобы изменить стратегию банковских технологий в 2026 году: каскад открытого банкинга, перемены в ландшафте поставщиков, растущие ожидания членов и ужесточение требований к соблюдению нормативных требований. Для кредитных союзов и новых банков это не кризис. Это возможность. Но только для тех, кто осознает происходящее и действует решительно.

Если вы являетесь генеральным директором, техническим директором или директором по рискам в местном банке или кредитном союзе, вы, вероятно, уже почувствовали это. Стратегические решения, которые могли бы подождать еще год до 2024 года, сейчас кажутся неотложными. Вопросы, связанные с платформой, которые вы откладывали, становится все труднее игнорировать. Конкурентная среда меняется прямо у вас под ногами.

Вы не ошибаетесь. Произошли фундаментальные изменения.

Существует четыре силы, создающие этот момент, и именно поэтому учреждения, которые действуют сейчас, опережают те, которые ждут.

Сила 1: Каскад открытого банкинга

Открытый банкинг не наступает. Он уже здесь. И это не просто галочка в списке требований. Это цепная реакция, которая вынуждает полностью пересмотреть технологический стек.

Право потребителей на доступ к своим данным (CDR) — это только начало. Настоящий вопрос заключается не в том, соблюдаете ли вы требования законодательства. А в том, способна ли ваша платформа выполнять следующие задачи:

• Обмен данными между учреждениями в режиме реального времени — а не пакетная обработка в ночное время
• Управление согласием в масштабе— не навязанные разрешения
• Опыт клиентов, основанный на актуальных финансовых данных, а не на вчерашних моментальных снимках
• Мгновенное переключение для клиентов, которые нашли более выгодное предложение
• Инициирование платежей для клиентов, которые хотят перевести деньги из других учреждений для финансирования более выгодных кредитов, сберегательных или инвестиционных продуктов.

Вот неудобная правда: устаревшие системы не были разработаны для этого мира. Они были созданы для пакетной обработки, ночной сверки и клиентов, которые посещали отделения. Открытый банкинг предполагает работу в режиме реального времени. Постоянную доступность. Приоритет API.

Учреждения, рассматривающие CDR как бремя, связанное с соблюдением нормативных требований, упускают стратегическую возможность. Учреждения, рассматривающие его как катализатор платформы, выходят вперед.

«Большая четверка» создает систему открытого банкинга, чтобы защитить свою долю рынка. Кредитные союзы и новые игроки могут создать ее, чтобы завоевать долю рынка, как и задумывали регуляторы, чтобы сделать отрасль более динамичной и ориентированной на клиента. Одна и та же технология. Различные стратегии. Совершенно разные результаты.

Сила 2: Изменения в структуре поставщиков

Традиционные поставщики, которые десятилетиями обслуживали банковский сектор Австралии и Новой Зеландии, в настоящее время переживают значительные изменения в структуре капитала. Это не спекуляции, это происходит прямо сейчас.

Некоторые поставщики были приобретены международными частными инвестиционными фондами. Их стратегия предсказуема: оптимизация доходов, сокращение инвестиций в инновации, извлечение прибыли из долгосрочных отношений. Если вы заметили, что цены вашего поставщика растут, а уровень инноваций снижается, то это не ваша фантазия.

Другие сталкиваются с переходным периодом между поколениями. Основатели, которые создали эти компании, приближаются к пенсионному возрасту и оценивают варианты выхода из бизнеса. Десятилетия институциональных знаний сосредоточены в руках нескольких человек. Стратегические приоритеты могут не совпадать с вашим планом действий.

Это не критика. Это реальность бизнеса. Но это меняет характер партнерских отношений, на которые вы полагались.

Когда меняется владелец вашего технологического партнера, меняются и его приоритеты.

Это создает стратегическое окно, возможно, узкое, для переосмысления институтами стратегии платформы. Каждое продление лицензии теперь является точкой принятия решения, замаскированной под административную задачу.

Расчет обновления

Легкий путь: подписать продление. Принять повышение цены. Надеяться, что ситуация улучшится.

Стратегический путь: задавайте более сложные вопросы.

• Увеличились или уменьшились инвестиции нашего поставщика в НИОКР?
• Мы получаем инновации или просто обслуживание?
• Что бы мы построили, если бы начинали все с нуля сегодня?
• Что бы вы сделали, если бы знали, что не можете потерпеть неудачу?
• Есть ли способ отделить эти системы, который не требует их немедленной замены?

Учреждения, рассматривающие обновления как предрешенные факты, закрепляют вчерашнюю архитектуру. Учреждения, рассматривающие обновления как стратегические моменты, находят пути к:

• Архитектура на основе API, позволяющая выбирать лучшее из лучшего
• Современные облачные платформы с более низкой совокупной стоимостью владения
• Партнеры, чьи стимулы соответствуют их успеху

Необязательно заменять все сразу. Но с чего-то начинать нужно.

Сила 3: Простота использования больше не является достаточным условием

Вот вопрос, который должен заставить задуматься каждого руководителя местного банка:

Вашим членам не нужно еще одно приложение. Им нужен кто-то, кто будет на их стороне.

Финансовый стресс в Австралии достиг рекордного уровня. Отношение долга к доходу домохозяйств превышает 180%. Давление со стороны стоимости жизни усиливается во всех демографических группах.

А что предлагает типичное банковское приложение?

Более быстрый способ проверить свой баланс. Более элегантный интерфейс, чтобы наблюдать, как исчезают деньги. Чат-бот, который спрашивает «Чем я могу помочь?», не имея реальной возможности помочь.

Простота использования не то же самое, что полезность.

Вашим членам не нужны более быстрые транзакции. Им нужно:

• Рекомендации по принятию решений, не дающих им спать по ночам
• Поддержка в достижении целей, которые кажутся невозможными
• Признание, когда они достигают прогресса
• Кто-то, кто действительно понимает их ситуацию

Финансовый стресс – ваша возможность

Это может показаться противоречивым. Но посмотрите на это с другой стороны.

Когда деньги есть, люди не думают о своем банке. Когда денег нет, они думают о нем постоянно.

Вопрос в том, что они думают:

• «Мой банк не понимает мою ситуацию» → Отказ от услуг, возможный переход к другому банку
• «Мой банк действительно помогает мне в этом» → Лояльность, более глубокие отношения

Вот что наконец-то стало возможным благодаря ИИ: персонализированные рекомендации, которые ранее были доступны только клиентам частных банков. Проактивные подсказки, когда модели расходов указывают на возможные проблемы в будущем. Празднование прогресса и стабильности не только в достижении целей по сбережениям, но и в преодолении сложных периодов.

Учреждения, которые помогают своим клиентам справляться с финансовыми трудностями, не просто удерживают клиентов. Они создают себе сторонников. Они формируют такую лояльность, которую транзакционный банкинг никогда не смог бы обеспечить.

Сила 4: Соответствие требованиям как катализатор

CPS 230 операционная устойчивость. CPS 234 информационная безопасность. Усиленные требования AML/CTF. Ожидания AUSTRAC в отношении отчетности в режиме реального времени.

Каждое из этих требований требует возможностей, которые устаревшие системы с трудом могут обеспечить:

• Мониторинг в режиме реального времени (не ночная пакетная обработка)
• Комплексные контрольные журналы (не добавленные задним числом)
• Облачная отказоустойчивость (не локальные планы восстановления)
• Прозрачность на основе API (не ручная отчетность)

И вот что все чаще признают советы директоров: директора несут личную ответственность за сбои в обеспечении операционной устойчивости. Это не то, что можно делегировать ИТ-отделу и забыть об этом.

Два пути, одна и та же инвестиция

Вы можете модернизировать устаревшую инфраструктуру, чтобы обеспечить ее соответствие требованиям. Многие учреждения именно так и поступают, тратя значительные суммы на приведение старых систем в соответствие с требованиями.

Или вы можете использовать соблюдение нормативных требований в качестве катализатора для модернизации, которую вы и так планировали.

Те же сроки инвестирования. То же внимание совета директоров. Те же обсуждения бюджета.

Очень разные результаты:

• Подход к модернизации: создает постоянную нагрузку по обеспечению соответствия требованиям. Исправляет вчерашнюю архитектуру. Задерживает неизбежную модернизацию.
• Подход «Катализатор»: создает конкурентное преимущество. Создает платформу будущего. Решает множество проблем с помощью одной инвестиции.

Срок не является стратегией. Стратегией является то, что вы создаете к этому сроку.

Сближение

Любая из этих сил сама по себе была бы значительной. Вместе они создают идеальную бурю и идеальную возможность.

Открытый банкинг требует архитектуры, ориентированной на API и работающей в режиме реального времени. Изменения в ландшафте поставщиков создают возможности для смены платформы. Ожидания членов требуют подлинного взаимодействия, а не только транзакций. Соответствие нормативным требованиям требует современной инфраструктуры.

Все они указывают в одном направлении.

Учреждения, которые признают эту конвергенцию, могут решать множество задач с помощью единой стратегии. Учреждения, которые рассматривают каждую силу в отдельности, будут решать одну и ту же проблему четыре раза, причем с четырехкратными затратами.

Что это означает для вашего учреждения

Если вы руководите кредитным союзом или новым банком в этот момент, я бы посоветовал вам учесть следующее:

1. Проверьте свой стек на соответствие назначению

Не «Работает ли это?», а «Подходит ли это для будущего?». Может ли это обрабатывать обмен данными в режиме реального времени? Управление согласием? Ожидания членов в 2026 году, а не в 2016?

2. Используйте продления как стратегические сессии

Не продлевайте контракты автоматически. Используйте каждое продление контракта с поставщиком как возможность спросить, соответствует ли это партнерство вашей стратегической направленности. Вам не нужно заменять все, но вы должны знать, какие у вас есть варианты.

3. Измеряйте вовлеченность, а не только транзакции

Ваши члены действительно выигрывают от сотрудничества с вашим банком? Можете ли вы измерить результаты финансового благополучия? Если ваши единственные показатели — это количество входов в систему и транзакций, то вы упускаете суть.

4. Свяжите соблюдение нормативных требований с модернизацией

Если вы все равно собираетесь инвестировать в обеспечение соответствия требованиям CPS 230/234, убедитесь, что эти инвестиции способствуют развитию вашей платформенной стратегии, а не просто позволяют выполнить нормативные требования.

Путь вперед

В Moroku мы последние десять лет работали с кредитными союзами, взаимными банками и новыми финансовыми учреждениями, которые сталкивались именно с этими проблемами.

Мы создали Moroku Money специально для этого момента:

• Готовность к открытому банкингу: построен с приоритетом API с интеграцией Biza. Соответствует CDR с самого первого дня. Позиционирован для привлечения, а не потери переходящих клиентов.
• Современная архитектура: облачная, независимая от ядра. Работает с вашими существующими системами через API. Не требует полной замены.
• Вовлечение членов: построено на Odyssey— более 16 000 координат, отображающих путь клиента. Персонализированное сопровождение, а не просто транзакции.
• Соответствие нормативным требованиям: CPS 230/234, AML/CTF, отчетность AUSTRAC — встроенные функции, а не дополнительные.

Самое главное: внедряйте за несколько месяцев, а не лет.

Наступила идеальная буря. Вопрос не в том, действовать ли, а в том, действовать ли сейчас, пока есть возможность, или позже, когда цена наверстания упущенного будет выше.